I Workshop (sessioni parallele)

1. Il CIO nell’affollata arena degli stakeholder della trasformazione digitale
Coordinatori: Alessandro Campanini (Mediobanca), Gloria Gazzano (Snam), Dario Scrosoppi (Generali)

Trasformazione digitale è innovazione a tutti i livelli. E’ ormai evidente che siamo entrati in un mondo “digitale”, caratterizzato da un’evoluzione esponenziale delle tecnologie che influenza e sfida pesantemente i modelli di business delle aziende, anche quelle solo apparentemente più tradizionali, innovando fortemente processi e servizi.
In un mondo quindi sempre più di “open innovation”, dove non esistono più frontiere e barriere, diventa più importante anche il coinvolgimento e la gestione della relazione con stakeholder esterni all’azienda, quali business partner, vendor e system integrator, partecipanti a vario titolo agli ecosistemi aziendali.

  • Quale può essere dunque un modo per sviluppare un nuovo concetto di relazione e rapporto tra il mondo ICT e gli stakeholder interni (ed esterni) di business che superi il modello tradizionale cliente – fornitore?
  • Può essere la progettazione congiunta e simbiotica tra ICT e business in tutte le fasi del processo, una leva di successo e cambiamento metodologico all’interno dell’azienda?
  • Il cortocircuito tra business e fornitori IT può costituire un’ulteriore leva per accelerare «l’alfabetizzazione digitale» a scapito del ruolo del CIO?
  • E come si pongono i vendor in relazione a un sempre maggiore peso di funzioni di business nei progetti e servizi che coinvolgono l’IT?
  • Quali capacità deve quindi sviluppare e quali tecniche deve padroneggiare il CIO per evitare che il modello di cooperazione del passato, legata alla specificità dei processi dell’IT diventi conflitto nel nuovo paradigma del digitale?

2. Tecnologie chiave dell’impresa digitale – il Mobile
Coordinatori: Emilio Frezza (MEF- Dip. del Tesoro), Federico Gentili (Fincantieri), Fabrizio Virtuani (PosteMobile)

Siamo certamente giunti ad un livello di diffusione per cui non è attuale il chiedersi se è opportuna l’adozione del mobile quanto iniziare a chiedersi come implementarla nel contesto aziendale, in termini di strumenti fisici, gestione ma soprattutto applicazioni e servizi in mobilità.

Gli utenti mobili, sia dipendenti che clienti, non solo rappresentano un massiccio agente del cambiamento ma rappresentano anche una nuova via di creazione del valore. La mobilità può quindi di diritto essere considerata come un importante componente strutturale di business. La sfida è quella di individuare modelli di business e user experience di successo.

Inoltre, la sicurezza, resilienza, disponibilità dei servizi e ubiquità sono sicuramente parametri progettuali fondamentali, in particolare la sicurezza che è un parametro chiave che interviene in qualsiasi processo di sviluppo della mobilità.

  • Quali sono i modelli di business in mobilità con maggiori possibilità di successo?
  • Quali sono gli elementi fondamentali nel disegno della user experience, a partire dall’interfaccia utente, le funzionalità, ma soprattutto le attività post-distribuzione/vendita di fine tuning, tenendo conto del web sentiment?
  • Come conciliare mobilità e produttività?
  • Quali sono gli impatti sulle architetture aziendali? E’ necessaria una totale ristrutturazione dell’architettura esistente o é possibile implementare la mobilità come add-on della piattaforma infrastrutturale esistente?
  • E’ necessario sviluppare applicazioni su piattaforme multiple?
  • Procedure standard per il mobile?
  • E’ necessario impostare un efficace Mobile Device Management?

3. Tecnologie che cambiano il valore della relazione tra persone e cose – l’IoT
Coordinatori: Lorenzo Anzola (Mapei), Danilo Gismondi (Trenitalia), Massimo Messina (UniCredit)

Le aziende devono saper cogliere le opportunità messe a disposizione dall’IoT per abilitare nuovi paradigmi digitali, facendo un uso sapiente delle competenze interne ed esterne, rivedendo i propri modelli organizzativi e le correlazioni con un ecosistema esterno sempre più importante.

In tutto questo processo è evidente come il CIO possa e debba avere un compito importante nella trasformazione della sua azienda e di sé in un’ottica “digitale” al fine di cogliere tutte le sfumature delle opportunità messe a disposizione dall’ loT, ma troppo spesso difficili da cogliere al primo sguardo e con gli occhi e le competenze tradizionali.

  • Saprà il CIO assumersi la responsabilità e il rischio di scelte innovative, essere in grado di identificare e realizzare modelli di “open innovation”, entrare nelle competenze di business per affrontare la “digitalizzazione” dei processi e dei prodotti?
  • Il CIO o Chief Digital Officer che sia, potrà sedersi ai tavoli di business come co-designer di prodotti Innovativi per il core business della propria azienda, svolgere il ruolo di “evangelist” all’interno della propria azienda, guadagnare la fiducia e la credibilità agli occhi dei suoi peers e avere competenze sempre più multidisciplinari da estendere alla propria squadra?

4. L’eredità delle infrastrutture, tra rischi ed opportunità – il Cloud
Coordinatori: Dario Castello (Maserati/FCA), Marco Forneris (Incontri ICT2003), Erminio Marco Iacomussi (Finmeccanica)

Il modello Cloud rappresenta la chiave di volta dei necessari processi e percorsi di innovazione e di trasformazione digitale di molte aziende.

Due sono le linee direttrici (o se vogliamo i pilastri portanti) secondo cui dovrebbe svilupparsi l’adozione del Cloud nel contesto delle piattaforme aziendali:

  • Change Management
  • Governance

Sono inoltre necessarie riposte ad alcune domande chiave oltre che ad alcuni quesiti strategici e operativi:

  • Come gestire il delicato e difficile equilibrio fra la persistenza delle infrastrutture e dei sistemi di legacy e la prepotente spinta all’impiego del Cloud computing nella gestione della trasformazione digitale delle aziende?
  • Qual è il ruolo del CIO visto che la decisione di usare il Cloud è influenzata da alter component dell’azienda e da stakeholder che non necessariamente risiedono nella sua organizzazione?
  • Forse nasce una nuova professionalità , quella dell’ “ICT broker” ?
  • Saranno necessari nuovi skill? Quali?
  • Quale sarà l’impatto sui contratti e sulla governance della sicurezza?

5. Innovazione IT: criteri di selezione degli investimenti IT
Coordinatori: Pierluigi De Marinis (Anas), Massimo Milanta (UniCredit), Alessandro Musumeci (Incontri ICT2011)

La valutazione degli investimenti è, nella sostanza, un problema di scelta: ogni azienda deve, infatti, prendere delle decisioni d’investimento, dirette ad allocare ai soli progetti che “creano valore” le limitate risorse disponibili (fattori produttivi).

Per risolvere a sistema la scelta fra possibili alternative è necessario poter valutare le diverse possibilità in base ad un’unità di misura adatta ad evidenziare sia la validità dell’iniziativa, sia i correlati effetti economico– finanziari: è comunemente accettato che l’unità di misura cui fare riferimento in questo caso sia il valore economico dell’iniziativa.

Indubbiamente uno dei criteri più importanti per portare la trasformazione digitale in azienda e per uscire dal vicolo cieco della non crescita è quello di tornare coraggiosamente a realizzare progetti innovativi che talvolta sfuggono ai criteri di scelta tradizionali.

  • Saprà il CIO inserirsi come leader nella realizzazione di progetti innovativi atti a stimolare la trasformazione digitale dell’azienda?
  • Riuscirà il CIO a giocare un ruolo vincente nei confronti del progressivo trasferimento della responsabilità decisionale (e dei relativi budget di spesa) dai dipartimenti IT ai dipartimenti utente (fenomeno diffuso ed ormai riconosciuto anche a livello di ricerca) cosi come dell’emergere di modalità di interazione tra dipartimenti IT e le strutture di Business (unità sempre più “costrette” a collaborare interrompendo lunghe tradizioni di mutuo, splendido isolamento)?
  • Quali sono le leve più importanti a disposizione del CIO innovatore digitale per essere leader nel nuovo contesto di riferimento?

6. C’è posto per il CIO umanista? Le competenze IT necessarie per assimilare l’invasione digitale
Coordinatori: Gianluca Giovannetti (Amadori), Demetrio Migliorati (Mediolanum), Massimo Rosso (RAI)

L’Uomo Vitruviano è un disegno a matita e inchiostro su carta (34×24 cm) di Leonardo da Vinci, databile al 1490 circa e conservato nel Gabinetto dei Disegni e delle Stampe delle Gallerie dell’Accademia di Venezia. Celeberrima rappresentazione delle proporzioni ideali del corpo umano, dimostra come esso possa essere armoniosamente inscritto nelle due figure “perfette” del cerchio e del quadrato.

Proprio lo stato di connected community, a cui la trasformazione digitale tende, richiederà in futuro sempre di più sofisticate capabilities di tipo umanistico.

L’owner di questa trasformazione non può essere una sola persona ma un coacervo di soggetti che concorrono armonicamente a vincere la sfida della rivoluzione. In questo contesto il CIO ha sicuramente una funzione insostituibile nella misura in cui sappia interpretare con grande resilienza la molteplicità dei contributi oltre che l’unicità dell’obiettivo comune.

  • Saprà il CIO umanista governare questo fenomeno di estrema discontinuità stimolando quelle competenze che sole possono accompagnare e sostenere il successo di questa rivoluzione digitale?
  • Potrà l’azione del CIO umanista inserirsi come elemento catalizzatore della connected community nei complessi processi di trasformazione che la rivoluzione digitale propone?
  • Saprà il CIO tradizionalmente solo tecnologo, incline al mantenimento dello status quo, non aperto al potenziale rappresentato dai nativi digitali, alle nuove competenze e poco attento alle opportunità che il digital offre al business, trasformarsi in maniera radicale per vincere questa nuova sfida?

7. Scenari organizzativi per l’IT: equilibrio tra agilità ed affidabilità
Coordinatori: Aldo Chiaradia (Furla), Alfonso Fuggetta (Cefriel), Luciano Guglielmi (Mondadori)

Date la pervasività e la varietà degli strumenti informatici – insieme alla crescita delle opportunità aziendali di business – sarà importante il contesto formativo e professionale all’interno del quale si muoverà l’IT del futuro. Saranno necessari nuovi skill , nuove competenze e nuovi profili professionali.

Per affrontare temi riguardanti talento e cultura saranno necessarie vaste misure per tenere in conto da una parte l’informatica generalizzata e dall’altra la capacità di acquisire con facilità la padronanza di nuove tecnologie.
Sarà necessario stabilire il livello di compliance e il grado di maturità della organizzazione IT oltre al posizionamento nel quadrante magico del CIO.

Il percorso è irto di ostacoli endogeni ed esogeni quali l’accelerazione funzionale al cambiamento, il rischio di buchi troppo evidenti, la prudenza di fronte a discontinuità difficili da gestire, la relativa mancanza di best practice che attutiscano la paura del cambiamento e la necessità di considerare il patrimonio infrastrutturale hardware e software esistente.

  • Con l’ubiquità IT, ci sono le professionalità necessarie? Come tradurre queste professionalità in termini di business?
  • Come articolare il valore dell’IT come parte integrante del business, e portare la discussione da mera esigenza di staff al tavolo decisionale?
  • Come variare il modo di sviluppare le applicazioni? Come rendere agile tale sviluppo rendendo partecipe la linea di business dell’avanzamento dei lavori in maniera sistematica facendola diventare parte attiva del processo, e non solo committente?

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